A Ruyard Kipling, el poeta y escritor británico, debemos este memorable poema: “Seis honrados servidores / me enseñaron cuanto sé; / Sus nombres son: Qué, Por Qué y Cuándo / y Cómo, Dónde y Quién. / Los envié a recorrer tierras y mares, / oriente y occidente, / y una vez concluido su trabajo, / les proporciono el descanso que merecen”. Estos versos me permiten subrayar la importancia del poder creador de las preguntas, ya que -como señala el autor de “El libro de la selva”- son nuestros más fieles servidores.
G. Rumay Alexander, una educadora universitaria, asocia la habilidad de plantear buenas preguntas con el desarrollo de la creatividad. “Las preguntas -comenta en una revista del gremio- nos permiten redireccionar perspectivas y puntos de vista, y abrir nuevos caminos hacia los avances y los descubrimientos. Representan una variante de la creatividad para desechar las respuestas que nos han dejado de resultar útiles”.
Las investigaciones para optimizar la efectividad organizacional revelan que las conversaciones sostenidas por los integrantes de los equipos de alto desempeño se enfocan en dos acciones fundamentales: indagar y proponer. Por cada propuesta que ponen sobre la mesa, se elabora una sucesión de preguntas para profundizar en sus posibilidades; dichas preguntas permiten, a la vez, articular nuevas propuestas, estableciéndose así un círculo virtuoso. John Berghoff, socio fundador del Flourishing Leader Institute, acuñó un nombre para este proceso: “coreografía conversacional”.
Otra de las técnicas recomendadas por los expertos es la de transformar las afirmaciones en preguntas. Por ejemplo, cuando un superior evalúa el desempeño de un subordinado, frecuentemente le proporciona retroalimentación como la siguiente: “Pudiste haber logrado mejores resultados en el nuevo proyecto de ventas”, o “cuando los clientes te piden orientación, no siempre los escuchas”. Si bien estas afirmaciones pueden ser verdaderas, le resultaría más productivo abrir estas interrogantes: “¿Qué es lo que hiciste bien en el proyecto de ventas y qué crees que podrías haber hecho mejor?”, o “¿de qué manera crees que podríamos garantizar un excelente servicio a nuestros clientes?”.
Para finalizar, una herramienta que he utilizado de manera extensa con mis alumnos universitarios es el Método SCAMPER, que consiste en una lluvia de ideas en siete pasos. Pongamos el caso de una institución bancaria, interesada en encontrar una mejor manera de ofrecer un mejor servicio a su clientela. En cada fase, el equipo imaginará una serie de preguntas, que abordan un ángulo en particular: 1) SUSTITUIR (¿qué pasaría si cambiamos la manera de recibir al cuentahabiente en la sucursal?, 2) COMBINAR (¿qué tal si combinamos el protocolo actual con uno más enfocado a la atención inmediata?, 3) ADAPTAR (¿de qué manera podríamos adaptar el procedimiento a la situación actual de pandemia?), 4) MODIFICAR (¿y qué tal si modificamos las instrucciones al cliente para simplificarlas?), 5) PERMUTAR (¿podríamos cambiar el uso de los espacios físicos dentro de la sucursal?), 6) ELIMINAR (¿qué tan factible resultaría suprimir el prerrequisito de la solicitud?), 7) REORDENAR (¿y si invertimos el orden de los pasos para que el procedimiento le haga más sentido al cliente?).
El poder creador de las preguntas (parte 2)
