En su libro “El poder de ser vulnerable”, la escritora e investigadora social Brené Brown cita una frase que uno de sus profesores del programa de doctorado solía repetir en clase: “Lo que no se puede medir no existe”, para recordarles a sus estudiantes la importancia de ser claros y precisos en la tarea de la investigación científica.
Si bien es obvio que hay multitud de cosas que no se pueden medir y que, ciertamente, existen, me parece que la frase viene como anillo al dedo cuando hablamos de competencias profesionales. Yo la pondría en forma de pregunta: “¿Cómo podrías afirmar que una persona es profesionalmente competente en alguna de sus áreas de especialidad si carece de herramientas específicas para afirmar que, de hecho, lo es?”.
La interrogante anterior me permite poner en la mesa una premisa que, si bien básica, nos ayuda a comprender mejor la relevancia del tema: entre más desarrolles una competencia profesional, más competente serás. O bien, una persona capaz de competir exitosamente con otra en determinada área de desempeño es más competitiva y competente que un colega que no lo es.
De ahí que, si hablamos de evaluación de competencias, podremos razonablemente afirmar que, para evaluar el nivel de desarrollo de una competencia profesional, lo primero que tenemos que saber es cómo medirla. De ahí que, cuando los consultores empresariales evaluamos qué tan competente es un profesionista en, digamos, cuestiones de liderazgo, podremos establecer si este es altamente competente, si lo es en un nivel intermedio o si es francamente incompetente.
Las competencias profesionales son difíciles de medir porque no son, como tal, observables o medibles (pensemos en las raíces de un árbol: están ahí y le dan sustento, pero se encuentran bajo tierra). Sin embargo, los comportamientos clave asociados con la competencia sí son observables y también medibles (equivalen a las ramas del árbol).
Un comportamiento que utilizo como referencia para evaluar la competencia de liderazgo es la frecuencia con la que un directivo ve a los ojos a sus colaboradores cuando conversa con ellos, para establecer su nivel de conexión comunicativa. Así pues, la competencia de liderazgo es el resultado de la combinación de comportamientos variopintos: toma de decisiones, habilidades comunicativas, iniciativa, asertividad e inteligencia socioemocional, entre otros.
Si observo que un individuo muestra un dominio de comportamientos clave relativos a las áreas antes mencionadas, podré afirmar con razonable certeza que posee la competencia de liderazgo en un nivel competitivo.
Como podemos ver, una competencia es un indicador confiable para determinar los niveles de desempeño en el ejercicio profesional. En su libro “Competencias profesionales”, José Ángel del Pozo la define como el acopio de las capacidades necesarias para realizar una determinada acción de manera efectiva. Dichas capacidades deben ser llevadas a la práctica en situaciones reales (por ejemplo, la atención a los clientes) y también cambiantes (atender exitosamente tanto a clientes satisfechos como insatisfechos).
En la siguiente entrega me referiré a los diversos tipos de competencias. Por ahora bastará con citar las técnicas (relacionadas con una ocupación específica) y las sociales (habilidades de relación personal).
