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Cambio organizacional, dialogar para crear (parte 1)

Salvando las obvias diferencias, ¿qué tienen en común Siddharta Gautama y la folclorista Mercedes Sosa? Ambos apuntan hacia el estado cambiante de las cosas. La impermanencia, un concepto toral de la doctrina budista, parte de la premisa de que lo único constante es el cambio. En consonancia con ello, la tucumana pregona: “Cambia todo en este mundo / y así como todo cambia, / que yo cambie no es extraño”.

Paradójicamente, los seres humanos somos criaturas de hábito, dependientes de acciones rutinarias que nos llevan a resultados predecibles. De ahí que, si en aras de navegar con mayor agilidad en las turbulentas aguas de los tiempos actuales, alguien nos pide hacer las cosas de manera diferente, nuestra primera reacción será la de aferrarnos a lo que habitualmente hacemos, sin importar que haya dejado de resultar efectivo.

John P. Kotter, un prestigiado experto en la implementación de procesos organizacionales, describe este fenómeno como “resistencia al cambio”, que típicamente se presenta cuando, digamos, un software que los empleados manejan al derecho y al revés es desfasado para introducir uno nuevo. A pesar de las evidentes ventajas de la nueva herramienta, los empleados, por cuestiones de hábito, tenderán a rechazarla. Como resultado, estos “acabarán por ignorarte o fingirán que cooperan contigo, al tiempo que harán lo imposible para socavar tus esfuerzos [de cambio]” (Kotter, 2012, p. 66, mi traducción).

En un libro reciente, Ashley Goodall, otro especialista, se declara en favor de aquellos que se resisten al cambio, argumentando que quienes se empecinan en promoverlo se equivocan al querer imponerlo.

“Por lo general, no diseñamos nuestras organizaciones como plataformas para la posibilidad humana. Esto se debe a que imaginamos que el rol fundamental del líder es el de generar cambios, en vez de ser el de crear las condiciones para que los humanos desarrollen la capacidad de hacer cosas útiles” (2024, p. 77, mi traducción).

Goodall pone en la mira el desacierto de concebir el éxito de una empresa y el éxito de quienes en ella laboran como dos cosas diferentes. Desde esa óptica, la resistencia al cambio es vista desde arriba como una falta de compromiso de los subalternos, siendo que en realidad es su reacción natural a ser excluidos de un proceso de toma de decisiones del cual deberían formar parte indispensable.

Señala este autor que si los directivos entendiesen que su responsabilidad es crear las condiciones para potenciar el talento humano, en vez de constituirse en garantes “del éxito del negocio”, otro gallo nos cantaría. Optar por lo primero supondría facilitar un sentido de pertenencia de la gente, de tal forma que pueda sentir que sus contribuciones son significativas, bienvenidas y apreciadas.

Como consultor organizacional, estoy convencido de que la raíz del problema estriba en empeñarse en tachar de “resistencia al cambio” cualquier instancia en la que un subordinado se muestre legítimamente receloso de una herramienta o idea que sus superiores no le han querido o sabido vender.

Un líder que se precie de serlo debería de sentarse a escuchar y atender las inquietudes de su seguidores y asociados, construyendo así relaciones cimentadas en la confianza y el apoyo mutuo.

(Continuará la próxima semana)

Referencias bibliográficas: Goodall, A. (2024). “The problem with change and the essential nature of human performance”. Nueva York: Little, Brown Spark. / Kotter, J.P. (2012). “Leading change”. Boston: Harvard Business Review Press.