Los psicólogos, conocedores por excelencia de la conducta humana, lo han dicho una y otra vez: somos criaturas de hábitos.
William James, precursor de la psicología conductista, así lo confirma: “Nuestra vida entera –escribió en 1892– no es más que un amasijo de hábitos”. Por su parte, Charles Duhigg, autor de “El poder de los hábitos” (2019), señala que, en efecto, más del 40 por ciento de nuestras acciones diarias es producto de conductas habituales, ejecutadas de manera automática.
En el mundo convulsionado en que vivimos, esta situación nos ha llevado a quedar atrapados entre dos fuerzas diametralmente opuestas: A) nuestra tendencia a operar en una zona de confort para sentirnos confiados y seguros y B) el dinamismo y agilidad requeridos para cumplir a satisfacción con las cambiantes exigencias laborales.
Ante las exigentes demandas de tirios y troyanos, acabamos poniéndonos a la defensiva para garantizar la supervivencia. En “Leading change” (2012), John Kotter le llama “resistencia pasiva” a la reticencia de los empleados a dar su brazo a torcer ante un entorno cambiante.
En contraste con Kotter, quien responsabiliza a la fuerza laboral de entorpecer los procesos de cambio, Ashley Goodall, un consultor de negocios, sale en defensa del talento humano, argumentando que resultará más efectivo estimularlo y fortalecerlo en vez de estigmatizarlo.
En su libro “The problem with change” (2024), expresa su beneplácito ante las múltiples cualidades que él observa en los seres humanos: “Somos únicos y no intercambiables. Sabemos motivarnos en nuestro interior. Nos encanta aprender. Somos expertos, de varias formas, en cosas diferentes y nos agrada compartir con los demás aquello en lo que somos buenos” (op. cit., p. 76, mi traducción). Por ello, les sugiere a los directivos enfocarse en desarrollar a su gente, en vez de convertirla en chivos expiatorios del cambio organizacional.
Lejos de considerarse un soñador o idealista, Goodall sugiere a los directivos una herramienta sumamente práctica para incrementar la productividad de sus equipos de trabajo, la cual recomiendo ampliamente: Al inicio de la semana, el líder del equipo le pedirá a cada uno de sus colaboradores responder cuatro sencillas preguntas: 1) qué es lo que más me gustó de lo que sucedió la semana pasada, 2) que odié de lo acontecido en dicha semana, 3) cuáles son mis prioridades para esta semana, y 4) qué ayuda necesito por parte del líder de mi equipo. Una vez que los colaboradores envían sus respuestas, el coordinador agenda una conversación con cada uno para escucharlos en persona y acordar el apoyo requerido.
Como podemos ver, el éxito de esta poderosa técnica estriba en su asombrosa sencillez.
“Se reduce –apunta Goodall– a dos personas hablando sobre el trabajo y la mejor manera de llevarlo a cabo” (op. cit., p. 87). Además de incrementar el bienestar y compromiso de los colaboradores, dicho ritual semanal les permite elevar su desempeño. Al subalterno se le abre, pues, la oportunidad de compartir sus vivencias diarias, y al superior, la de enriquecerlas con sugerencias y recomendaciones. Una ventaja adicional es que abre la posibilidad de conversaciones más significativas, que trascienden la rutina cotidiana.
La citada herramienta representa, en suma, una extraordinaria manera de abordar las vivencias del equipo, garantizar el apoyo a los colaboradores y permitirles expresar sus opiniones y sentimientos, incrementando así la confianza mutua y, por ende, fortaleciendo las relaciones de trabajo.
