Se suele creer que un equipo de trabajo de alto desempeño es una especie de “dream team”, conformado por un grupo de colaboradores que forman parte de la crema y nata de la organización. Si bien un equipo de estas características sería de llamar la atención, personalmente creo que en la vida real no iría más allá de un grupito de egos inflados compitiendo entre sí por monopolizar el control de la tarea en común que les ha sido asignada.
Julia Rozovsky, una alta ejecutiva de la empresa Google, formó parte de un equipo de estas características y cuenta que la experiencia le pareció por demás aterradora. Esto sucedió cuando cursaba una maestría en negocios en la Universidad de Yale, una de las más prestigiadas del vecino país del norte. Se le encomendó trabajar con otros estudiantes de primer nivel para sacar adelante un proyecto académico, labor que desde el principio le pareció estresante, pues la dinámica generada dentro del equipo le ponía los nervios de punta y sentía que a cada momento tenía que demostrar su valía.
“Cuando el grupo se reunía -refiere Julia-, mis compañeros a veces competían por el liderazgo o criticaban las ideas de los demás. Había conflictos sobre quién estaba al mando y quién debía representar al grupo. Intentaban mostrar su autoridad hablando más alto o interrumpiéndose unos a otros. Siempre sentí que tenía que cuidarme de no cometer errores delante de ellos” (citada por Duhigg).
Cuando se incorporó a Google, Rozovsky advirtió que allí pasaba lo mismo y encabezó una comisión interna para averiguar qué tendrían que hacer los equipos de trabajo de la compañía para operar de una mejor manera. Después de arduas observaciones, descubrieron que había que prestar particular atención a las reglas de interacción acordadas por cada equipo, ya que de estas derivaban las conductas y acciones emprendidas por sus integrantes.
Identificaron reglas de todo tipo, desde las más positivas (escucharemos con respeto las opiniones vertidas) hasta las más dañinas (si es necesario, competiremos por las mejores ideas). Pudieron comprobar que las normas seguidas por los equipos más exitosos eran aquellas orientadas a hacerles sentir seguridad psicológica. Es decir, sentían la confianza de que no solo no serían criticados por atreverse a decir lo que realmente sentían y pensaban, sino que podían hacerlo sin temor a sentirse juzgados.
Como señalé en una colaboración anterior (ver referencia bibliográfica), investigaciones lideradas por Vanessa Urch Druskat, de la Universidad de New Hampshire, señalan que un equipo emocionalmente inteligente se distingue por seguir normas que conducen a sus integrantes al apoyo y al entendimiento mutuo. Al igual que los equipos identificados por Julia Rozovsky en Google, se sienten arropados por la seguridad psicológica.
En función de lo anterior, es recomendable que todo equipo de trabajo se comprometa a observar y cumplir normas como las siguientes: “Estamos dispuestos a entender las necesidades, perspectivas y sentimientos de unos y otros”, “Generamos un ambiente de confianza que nos permita expresar libremente nuestras ideas y emociones genuinas”, “Si identificamos un obstáculo o problema, tomamos acciones inmediatas, garantizando de esta manera la satisfacción y la tranquilidad de todos”.
Referencias bibliográficas: Urch Druskat, V. (2026). “Equipos con inteligencia emocional”. Barcelona: Profit Editorial. / González Pinto, R. (2026) ¿Es emocionalmente inteligente tu equipo de trabajo?, “Códigoqro”, edición del 26 de marzo. / Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. “New York Times”, edición del 25 de febrero.