En este artículo
¿Hay alguna queja que tengan ustedes sobre sus jefes? Lancé la pregunta a un grupo de empleados de una empresa a la que asesoraba. Varios me respondieron que les molestaba que los gerentes tuvieran sus favoritos y que no los trataran igual si no eras uno de ellos. Cuando me reuní con sus superiores inmediatos, les compartí dicha observación y así me respondieron: “Si por ‘favoritos’ se refieren a sus compañeros que sí tienen iniciativa y que le echan todas las ganas, pues sí, ellos se han ganado nuestro reconocimiento”.
Como podemos constatar, no hay nada más satisfactorio para un directivo que tener en sus filas a gente dispuesta a dar lo mejor de sí en sus tareas cotidianas. Técnicamente hablando, dichos colaboradores sobresalen por su ENGAGEMENT LABORAL SUPERIOR, entendido como el alto nivel de motivación que lleva a los mejores elementos a mostrar su irrestricto compromiso con los objetivos y metas de la organización sin que sean obligados a ello.
En una organización sana y productiva, uno de cada tres empleados suele formar parte de la anterior categoría. La empresa consultora Gallup los describe en los siguientes términos: “Les gusta generar cosas. Desean conocer cuáles son las expectativas que se tienen de ellos, para así cumplirlas o superarlas. Muestran una enorme curiosidad sobre el papel que les corresponde en la compañía. Su desempeño es consistente y se encuentran dispuestos a hacer uso de sus capacidades y fortalezas en el trabajo diario” (Mi traducción, Vazirani, op. cit.).
A diferencia de estos, los colaboradores que muestran un engagement laboral más bien mediocre se enfocan en la tarea y no en las metas o resultados que de ellos se esperan. Quieren que se les diga qué hacer, para hacerlo, y no aspiran a mayores responsabilidades. Además, tienden a creer que sus contribuciones no son lo suficientemente valoradas, por lo que no siempre llevan la mejor de las relaciones con colegas y superiores. En términos generales, el 50 por ciento de la plantilla laboral se encuentra en esta situación.
En lo referente a aquellos empleados con un engagement laboral escaso, estos suelen declararse en contra de todos y de todo. No solo se muestran inconformes con su trabajo, sino que manifiestan muy claramente su malestar, sembrando semillas de negatividad cada vez que les resulta posible. Trabajadores de este tipo socavan a diario los logros de aquellos con un engagement superior y causan problemas y tensiones que perjudican el buen funcionamiento de la organización. De acuerdo con las estadísticas, uno de cada cinco empleados forma parte de esta categoría. Como se diría en términos coloquiales con referencia a personas como estas: “Hay maderas que no agarran de ningún barniz”.
Sin obviar lo anterior, es importante aclarar que no se trata de poner el peso de la responsabilidad en el talento humano, ya que el engagement laboral debe ser propiciado desde los mandos medios y superiores, en cuyas manos está crear las condiciones que lo vuelvan posible. Cafaro (2021) precisa sobre el particular: “En las culturas laborales de elevado desempeño, los líderes no solo propician niveles más altos de engagement entre sus empleados, sino que generan ambientes proclives a la productividad y el desempeño” (mi traducción, p. 303).
En la siguiente entrega me referiré a otras maneras en las que el engagement laboral puede contribuir a potencializar la experiencia del talento humano en las organizaciones.
Referencias bibliográficas: Cafaro, D. (ed.) (2021). “The world at work handbook of total rewards”. Nueva Jersey: Wiley. / Bridger, E. (et al.) (2015). “Employee engagement: HR fundamentals”. Londres: Kogan Page. / Vazirani, N. (2007). “Employee engagement”. Bombay: Instituto de Estudios Gerenciales SIES.