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Aunque parezca mentira, la creencia de que trabajadores y empleados son perezosos por naturaleza y le sacan la vuelta a sus responsabilidades prevalecía todavía en épocas no del todo lejanas. Tan mezquina óptica llevaba a suponer que estos debían ser vigilados y controlados y, en su momento, disciplinados. Tristemente, algunos empresarios chapados a la antigua aún piensan de esta manera.
Por fortuna, los directivos de generaciones recientes se distinguen por su amplitud de miras y, en su mayor parte, se muestran convencidos de que sus colaboradores habrán de cumplir a satisfacción con sus obligaciones si sienten que forman parte de un ambiente laboral en el que se valoran sus aportaciones y se privilegia el bienestar psicológico.
Para decirlo de otra manera, las organizaciones han sido capaces de evolucionar de un estilo de liderazgo autoritario, basado en la desconfianza, a un liderazgo transformacional, encauzado a motivar al talento humano. De acuerdo con Kevin Kelloway, un catedrático especializado en temas de bienestar, el liderazgo transformacional se distingue por acciones de los cuadros directivos que “amplían y elevan los intereses de sus empleados al lograr que estos tomen conciencia y acepten los objetivos y la misión del grupo, animándolos a ver más allá de sus propios intereses” (op. cit., p. 29).
En un estudio citado por Robertson y Tinline, en el que fueron analizadas ocho mil unidades de negocio, se encontró que el bienestar psicológico de los trabajadores conducía a una mayor productividad, rentabilidad y satisfacción de los clientes, una tasa menor de ausentismo y un índice más bajo de rotación de empleados (op. cit., p. 43). Adicionalmente, los empleados se mostraron más capaces de resolver los problemas cotidianos de manera más efectiva y más abiertos al cambio.
Por su parte, Paula Davis (2025), una asesora de empresas, identificó tres factores estrechamente asociados al desempeño laboral de altos niveles: 1. AUTONOMÍA para decidir la mejor manera de cumplir las tareas diarias. Esto no debe entenderse como una forma de individualismo, sino sentir que gozas de libertad para decidir cómo llevar a cabo tus obligaciones. 2. SENTIDO DE PERTENENCIA. Sentirte conectado a tus compañeros de trabajo por tu inclusión en grupos que son importantes para ti. 3. CRECIMIENTO PERSONAL. Saber que has sido perseverante en la consecución de tus metas y que te sigues desarrollando a nivel profesional y personal (p. 34).
Davis recalca la importancia de otorgar reconocimiento a los equipos de trabajo por el compromiso demostrado por estos. Este puede ir desde la entrega de premios anuales en factores clave de desempeño hasta la simple retroalimentación individual para expresar agradecimiento. Recomienda que, al dar las gracias, se enumeren una o dos las acciones que condujeron a un buen resultado. Por ejemplo, “Gracias, Sofi, por tu destacada participación en la campaña para conseguir nuevos clientes. Estoy consciente de que algunas de las cosas que te correspondió hacer fueron un poco pesadas. Sin embargo, tus reportes semanales fueron sumamente precisos y me permitieron tener claridad sobre el avance del proyecto”.
(Continuará la siguiente semana).
Referencias bibliográficas: Davis, P. (2025). “Lead well: 5 mindsets to engage, retain, and inspire your team”. Filadelfia: Wharton School Press. / Kelloway, K. (et al.) (2008). Leading to a healthy workplace (pp. 25-34) y Robertson, I., Tinline, G. Understanding and improving psychological well-being for individual and organisational effectiveness (pp. 39-50). En Kelloway, K. (Ed.). Employee well-being support: a workplace source. Reino Unido: John Wiley & Sons.